工程管理的四大支柱

OKX 工程美国负责人 Sen Xu

美国科技公司通常将工程师职业划分为两个不同的轨道——个人贡献者（IC）和经理。

IC 的成功指标包括您发布的代码的质量、稳健性和影响力，所有这些都需要在预定的、通常很短的时间内完成。作为 IC，您的级别应该体现您的工作在组织内预期产生的影响。

对很多人来说，衡量工程经理的成功标准似乎更加难以捉摸。不止一个人问我：“工程经理或总监到底是做什么的？” 这个话题并不新鲜，行业领袖们撰写的多篇文章（p1、p2、p3）和书籍（b1、b2、b3、b4）都试图揭开成为一名成功的工程经理的神秘面纱。

作为 OKX 的工程领导，我相信成功领导的核心原则可以归结为四大支柱：

  • 想象
  • 执行
  • 人们
  • 文化

想象

为您的团队制定一个鼓舞人心且切实可行的愿景，必须基于对公司整体愿景、商业模式、技术格局、历史和文化的深刻理解。这还需要您深入了解合作伙伴团队的愿景、局限性、成熟度、能力和重点。

您的团队愿景不仅应该融入更广泛的公司愿景，还应该融入合作伙伴团队和组织，并从下至上激励团队的每一位成员。

  • 让我们先从“为什么”和“是什么”开始。你的团队为什么存在？你的团队为公司带来了什么商业价值？
  • 你的团队的长期愿景是什么？这个愿景是否足够鼓舞人心，能够吸引到实现这一目标所需的人才？
  • 清晰的团队愿景是团队的基石和北极星，指引团队的行动，并告诉他们“为什么”。

执行

规划

  • 有了总体方向，您和您的团队能否规划路线图并据此实施？
  • 您提出的时间表是否可以实现，而不会导致倦怠或产生技术债务？
  • 你提出的时间表合理吗？你能解释一下为什么需要这么长的时间吗？
  • 你的团队，包括协作的工程团队，是否有健全的反馈机制？你需要一个机制来防止大型项目陷入孤立和误导。

质量

  • 你交付的工作是否高质量（UI 接近 100% 匹配设计、后端 API 可扩展）、快速且稳健？你是否考虑过特殊情况？
  • 您的团队的工作是否易于扩展和迭代？
  • 是否有足够的文档供未来的新员工轻松地向代码库添加新功能？
  • 如果我们开源您的工作，您会自豪地与全世界分享您的代码吗？

合作

  • 您的团队合作得如何？
  • 你和合作团队建立了信任吗？在项目进行过程中，你是否在某个阶段破坏了这种信任？
  • 您是否能够缓和不同组织之间的日常冲突，以引导团队获得满意的结果？

失败

  • 你的团队如何应对失败？
  • 当项目没有按计划进行时，您知道该怎么办吗？
  • 您处理 SEV 的计划是什么？
  • 您是否有一套完善的事后分析流程来评估成功和失败的发布？
  • 面对失败，你如何利用所学到的知识？

人们

壮大你的团队

  • 从路线图规划中，你能有效地规划出所需的人员数量和人才需求吗？你了解团队的人才矩阵吗？你知道每个团队成员的优势和劣势吗？
  • 你能有效地为你的空缺职位设计一个面试小组吗？你有足够的优秀面试官吗？你是否与你的招聘人员/资源提供者/代理机构协调一致，以确保招聘流程的简化？
  • 您是否足够了解公司的工程标准以优化团队的专业发展？
  • 你知道团队中每个成员最关心什么吗？你能根据每个人的情况定制你的反馈，让他们能够轻松接受并从中成长吗？

表现

  • 您是否积极消除无意识的偏见，以公平地评估团队成员的表现？
  • 您是否有正确的信号收集渠道来识别团队成员绩效问题？
  • 您是否拥有合适的工具来帮助您的团队认识到期望与交付之间的差距？
  • 您是否培育了有效沟通和开放反馈的文化？

文化

  • 既然湾区大多数优秀的工程师都有众多科技公司可供选择，他们为什么会想和你合作？为什么会想在你的团队里工作？
  • 你和你的团队是否处在恐惧和权力失衡的环境中，还是受到团队愿景的激励？你和你的直接下属关系良好吗？跨团队和团队内部的关系又如何？
  • 您是否积极为您的团队提供资源和指导？
  • 您是否建立了持续学习的文化？
  • 你是否营造了足够的心理安全感，让团队成员能够自由地交流想法和专业知识？他们是否感到无所畏惧，能够发挥职业生涯的最佳水平，而不必担心失败？
  • 您是否以身作则，或者您对团队的要求是否比对自己的要求更高？
  • 你尊重别人的时间和努力吗？

以上几点旨在促进开放的讨论，而非一成不变的宣言。许多优秀的项目经理对此会有不同的回应。衡量管理者成功的通用标准是团队的个人和集体成就。定性衡量标准是他们能在多大程度上激励每个人，使其在职业生涯中取得最佳成就。

我很感激在我的职业生涯中能有优秀的领导和队友让我学习，并希望在未来的生活中能够更好地回答这些问题。

附录

帖子：

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